【1952西凤酒官网】那如何实现经销商企业的公司化运作？
第一：笔者认为，必须根据各经销商自身情况来定位之后，再确定自身所处的阶段以及下一步要走的路。一个经销商要转变为公司，必须明确自身的位置，是投资者、经营者、管理者、还是专业人士？在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。
给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。
案例分享：
一位经销商朋友说到过自己这样一个失误：他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急着回家，也没有心思放到工作上了。与其都干坐着，还不如组织个活动，于是他让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大家活动，记住活动大家都能参与，具体内容你看着办”。抽出了时间，这个经销商更多是拜访厂家，研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。
第二：经销商企业整改和人才引入
若经销商企业是家族式管理，一定要重新整顿。主要朝着两个方向迈进即可：一个是引入人才机制，导入新鲜血液；打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。若企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。其次建立比较科学的评估体系和约束机制，家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。
第三：打造高效的组织结构。
公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。
1、人员的筹备和组织搭建。具体来说，经销商公司比较合理的人员组合包括以下内容（见下表）。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。
2、如何让这些部门协调发展或运作更快？对这个问题，笔者认为只有团队的整体协调配合才能使得团队在市场操作过程中发挥最高效率。这需要每个经销商自己去挖掘提炼以往的经验。笔者在此列举曾经服务过的白酒企业如何搭建高效的组织。
1) 以业务部门为核心。其组织架构是以业务部门为核心的。这种组织结构既突出了业务部门作用，又有利于分工明确。
2) 在现有组织结构基础上进行细化。安徽益力公司按渠道不同划分了各业务部门，现有酒店一部、酒店二部、商超部、夜店部、分销部。值得关注的是，安徽益力公司还专门成立了寻找市场空白点、挖掘原有资源潜力的市场开发部。这些完善的部门划分，组成了益力商贸细致的终端管理体系。
3) 设立监督部门。科学的组织架构和制度的有效实施，必须要有监督机制，只有这样，整个公司才能够按照既定的程序来正常合理经营运转。
第四：松弛有度、灵活的管理制度
管理谚语：员工管好了是小老虎，有干劲；管不好是大老虎，会咬人。
没有一个制度能让所有人都满意，既然让所有人无法满意，那就让少数人满意。
在管理制度方面，一定要做到全面，有激励员工的制度，也有惩罚的制度，全面的制度则为公司管理指明道路，也为员工的发展树立信心！
1) 有合理的薪酬体系，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
2) 有完善的培训机制，招聘新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训估。
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