【西凤酒1952价格查询】白酒行业如何做好“互联网+”

　　【西凤酒1952，西凤酒价格表】“O2O是一种商业模式，是做好企业营销的一个‘术’，在今天的互联网时代，不可或缺”，大多数主要的酒类企业都在尝试O2O的模式，但酒类O2O的布局本身有其优势和不成熟的地方，很多企业仍处在摸索阶段。他同时也表示，酒类O2O着眼于贴近消费者需求，是酒行业新态势下的一个趋势，“发展有不确定性，但是未来前景值得看好。”

　　2015年白酒行业筑底以后开始弱复苏，互联网带来网上销售渠道增长。“互联网+”的行业发展思路也逐渐达成共鸣。易观国际认为，企业的“互联网+”不是单纯的业务电子化，也不是单纯的渠道扩张，而是未来商业的企业整体转型，是一套系统的商业变革，而企业互联网转型所面对的三大战役是“卖货、聚粉、建平台。”“互联网+”的出现，给了所有企业在新的商业环境中调整自己、重新定位自己的契机，那么“互联网+”，到底“+”什么呢?易观国际认为，整体实施落地包括七大工程：互联网+营销、互联网+渠道、互联网+产品、互联网+战略、互联网+资本、互联网+IT、互联网+组织。“这七大工程的系统规划和科学布局，是保障传统企业互联网化转型升级的核心所在”，对于传统酒水企业，由于本身市场化程度较低，应该围绕目标消费者，从“互联网+企业”入手;大型企业有资源、有能力，应该从“互联网+战略”、“互联网+资本”的角度来切入;而中小型企业靠机会，同时面临生存问题，需要聚焦“互联网+营销”、“互联网+渠道”、“互联网+产品”三个方面。在“互联网+”蓬勃发展的同时，跨界开启了互联网与传统行业融合的新趋势，也为传统行业带来了更多机会。2014年，娃哈哈集团宣布进军白酒、天津荣程集团进军白酒、平安集团进军白酒，产业资本作为整合力量的主力频频跨界酒业“试水”，成了中国经济转型升级中的一个缩影。资本作为推动产业快速发展的力量，在任何行业似乎都被看好。对于白酒产业而言，之所以近来跨界频频，袁文帅认为受市场和政策两大因素影响：

　　第一，政策因素。习李新政，对处于“政商消费逻辑”的白酒行业影响极大，一度走向量价齐跌的境地，迫使白酒行业转型;

　　第二，市场因素。互联网、移动互联网的快速发展成为了“催化剂”，让企业能够将商务的触角延伸到消费者层面，从这个层面加快白酒行业从“名酒”过渡到“民酒”的历程，并打破白酒过往的“政商消费”与“大众消费”周期转换的怪局，加上市场的力量，白酒就有可能实现“供需一体化”的关系。白酒从2013年开始量价齐跌，白酒企业开始实现转型之路。“这是消费的行业本质”，袁文帅说，“名酒开始慢慢走向消费者，开始市场化的运作，这是巨大的机会”。而资本市场看到了产业调整的机遇，并通过跨界整合抓住它。“选准有白酒行业优良属性的企业和产区，进驻资本，整合优势产区、人才，并实现市场化”，袁文帅认为，资本同时还看好“白酒行业市场集中度极低，行业竞争还存有很大不确定性”，因此把握这个机会试水，“是一个很好的选择。”

　　传统企业做O2O重塑组织架构是关键。跨界要达到强强联合，要能有1+1>2的效果，对于酒企而言，O2O成了适时适势的选择。追溯企业营销方式，从销售模式来看，工业化时代产生的“大量销售方式”，即量产量销，是很多企业今天仍在采用的方式，酒企也不例外，酒水经销商的囤货模式就是表现之一，这种具有野蛮工业化特性的营销方式，在袁文帅看来，是“具有暴力倾向的。”此后，深度分销模式开始流行。通过组织经销商和终端零售商，实现商品的快速流通，将产品高效率的传递给消费者，成了更加精准的营销方式。在袁文帅看来，这一理念恰好在今天的O2O模式上得到了体现。

　　目前来看，酒行业O2O模式主要为三种：厂家主导，经销商主导，以及平台商整合，对应了酒行业内快速崛起的洋河一号，定位连锁模式的1919、华龙酒直达，以及酒快到、中酒网等，这三种模式各有优劣：

　　苏酒集团推动互联网化转型，凭借洋河强大的品牌号召力及传统线下渠道资源优势(渠道商10,000家、烟酒店300,000家、会员单位500,000家)、丰富的产品线(蓝色经典系列，海之蓝、天之蓝、梦之蓝，老名酒：老天蓝、新天蓝，微分子)和线上线下资源整合能力，在易观推动下，实施聚粉，将O2O模式与粉丝运营相结合;

　　酒快到依托酒仙网，整合线下终端零售商资源，线上导流，线下配送，模式比较轻，能够实现快速发展，但是管理难度大，可控性低，消费体验很一般;

　　1919依托1919酒类直供的资源，线下自建终端为主，合作终端为辅，依托自身多年在酒类供应链的建设能力，逐步实现了从厂家到终端的产业合力，并不断节约成本和提高效率。终端相对比较可控，消费体验较好，但扩张速度受资本能力束缚，管理规范化程度要求较高。

　　上述模式优劣兼具，那么哪些要素是酒业O2O模式所必备的呢?如何结合自身的资源和能力系统思考，整合产业资源，统筹解决多方利益分配，完善组织和人员架构配置，是O2O实施的关键。具体来看，企业要成功实施O2O必须处理好四大问题：

　　首先，O2O模式的顶层设计。清晰的模式是推进的前提，整体的O2O布局思路，具体到实施过程的引流、转化、线下资源、反馈、留存等都需要提前明确;

　　其次，打通商品及会员。线上线下的打通是保障，具体应当包括商品的电子化、商品库存的打通以及会员利益及渠道的共享;

　　第三，解决多方利益冲突，所谓分好钱。模式确定了，利益分配是关键。通过合理的利益分配机制，解决品牌商与经销商之间的利益、经销商与渠道商的利益，以及线上和线下的利益等十分必须;

　　第四，重塑组织架构。有效的组织架构是必要条件。O2O模式落地需要设立专门的团队来运营，设立相应的O2O部门以及进行职责、权力、利益分配，在确定组织后，做好运营流程、制度的安排及保障措施。

　　O2O的发展需要线上线下一起发力，这对团队建设提出了较高要求。传统企业发展互联网业务，在原有团队中植入互联网思维是一个痛苦的过程。因此最好的办法就是“建立分离型组织”。袁文帅建议，组建一支特别行动队，要扁平化、高效化，来支撑O2O业务，根据企业O2O业务的布局和实施，做好流程的安排，他同时强调，“要做流程性团队，而不是职能型团队，然后通过技术手段做好团队的管理，实现团队组织的一体化。”

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